在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎，組織內部的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的業(yè)務流程適合于市場相對比較穩(wěn)定的環(huán)境，而在當今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出很大的不適應性。在供應鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結構形式和業(yè)務流程在實施供應鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應性，這說明在現(xiàn)代激烈的市場競爭中企業(yè)要尋求更大的發(fā)展，就必須建立適應供應鏈管理的企業(yè)組織結構和對企業(yè)業(yè)務流程進行再造。

　　一、供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造的關系

　　(一)對供應鏈管理和企業(yè)業(yè)務流程再造的再認識

　　1、供應鏈管理：供應鏈管理（SCM）是指在生產(chǎn)及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，聯(lián)結上游與下游企業(yè)創(chuàng)造價值而形成的組織網(wǎng)絡，是對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡中的流動的管理。它是在企業(yè)ERP基礎上構筑的與客戶及供應商的互動系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品供應的合理、高效以及高彈性?？蛻艨梢酝ㄟ^網(wǎng)絡了解產(chǎn)品的供貨周期、訂單的執(zhí)行情況等，企業(yè)則可以即時了解客戶的銷售情況，提高決策執(zhí)行的準確性、及時性，縮短供應鏈的運作周期，降低交易成本。對公司內和公司間的商品、信息、資金的流動進行協(xié)調和集成是供應鏈有效管理的關鍵。

　　供應鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻，將各個企業(yè)獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來追求和分享市場機會，通過Internet、電子商務把過去分離的業(yè)務過程集成起來，覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，包括原材料供應商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)商、零售商、倉儲和客戶服務等，實現(xiàn)了從生產(chǎn)領域到流通領域一步到位的全業(yè)務過程。

　　2、企業(yè)業(yè)務流程再造（BPR）：根據(jù)Hammer與Champy的定義，“企業(yè)業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就”。分析企業(yè)業(yè)務流程再造的內涵應關注的四個核心問題是：

　　(1)“根本性”(fundamental)表明業(yè)務流程再造所關注的是企業(yè)一系列的核心問題，例如為什么要做現(xiàn)在的工作?為什么要用現(xiàn)在的方式做這份工作、為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作等。通過對這些根本性問題的仔細考，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。

　　(2)“徹底性”(Radical)再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。

　　(3)“戲劇性”(dramatic)意味著業(yè)務流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍，業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。

　　(4)“業(yè)務流程”(process)是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

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　　供應鏈管理與企業(yè)業(yè)務流程再造之間存在著密切的關系：

　　1、信息共享

　　為了使企業(yè)的內外業(yè)務流程保持信息的敏捷通暢，提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，勢必要進行企業(yè)業(yè)務流程的再造以及信息流程和組織機構的改革。只有實施了業(yè)務流程的再造，企業(yè)內部各部門之間以及不同企業(yè)之間信息才能夠達到共享，而且企業(yè)之間的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通過這種全面信息共享，最終實現(xiàn)企業(yè)之間高效率、協(xié)調化的經(jīng)營和管理。

　　2、風險共擔

　　堅持做到程序化、規(guī)范化運作，維護業(yè)務流程改造的權威性。由于各聯(lián)盟企業(yè)之間形成一個鏈條，從而使各企業(yè)的切身利益與供應鏈的興衰緊緊捆在一起，進一步加大了各企業(yè)的風險意識、責任意識和決策意識，把供應鏈上的各企業(yè)推向了新的發(fā)展階段。

　　3、利益共分
　
　　建立按績效論報酬制度，從而使員工致力于提高內在客戶和外在客戶對產(chǎn)品的滿意度。減少了部門內的協(xié)調工作，消除了部門間的摩擦。再造以前，業(yè)務經(jīng)理只對流程的某一小塊負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此間的磨擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當合同履行過程中出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理間、業(yè)務經(jīng)理之間就相互"踢皮球"推卸責任，總經(jīng)理忙于協(xié)調各部門之間的矛盾。再造以后，原來需要外部配合的活動"內部化"了，各合同項目經(jīng)理負責某一合同的從洽淡到履行結束的全過程，部門經(jīng)理之間、各合同項目經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，總經(jīng)理可以從日常的協(xié)調工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。

　　從以上三點可以看出，企業(yè)業(yè)務流程再造與供應鏈管理是密不可分的,業(yè)務流程再造只有在供應鏈管理環(huán)境下才能夠發(fā)揮更大、更強的促進作用，才能夠有效的形成企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。



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