六招管好采購團(tuán)隊


采購經(jīng)驗(yàn)信息分享 2019-06-25 09:05






最近有學(xué)員問我：“我是外企的采購部門經(jīng)理，最關(guān)心的是績效和合規(guī)問題。我想從流程、授權(quán)和激勵的角度來管好團(tuán)隊，是否可行？”
答案是不行。
流程和正向激勵固然重要，但采購管理者深入到一線工作，真抓實(shí)干更加重要。
我給采購管理者支六招，幫助您達(dá)到最優(yōu)績效。
1、抓采購計劃
在很多企業(yè)，年終或者年初時，各部門需要上報下一年度的采購計劃，其中包括原材料、固定資產(chǎn)和維護(hù)維保等等。
采購經(jīng)理要仔細(xì)研究采購計劃，提前對大額采購項目摸底，要求采購員提前開發(fā)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，確保在真正采購時有充分的競爭，能夠把價格控制在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)。
預(yù)算目標(biāo)有四種來源。
（1）采購申報
優(yōu)勢是較為快速而準(zhǔn)確；劣勢是采購降本動力不足。
（2）使用部門申報
優(yōu)勢是不讓采購既報預(yù)算又控制實(shí)際價格；劣勢是價格天上一腳地上一腳，不專業(yè)。
（3）根據(jù)上年采購價格申報
優(yōu)勢是會推動采購持續(xù)降價；劣勢是沒有考慮每年的價格上漲因素。
（4）將上年采購價格削減作為本年的預(yù)算
優(yōu)勢是快速降本；劣勢是過度依賴低成本競爭，采購人員大量流失。
2、抓訂單與合同審批
在一定金額以上（如1000美元），采購員必須三家比價，之后將比價表或成本分析表附在訂單或合同后面，供應(yīng)商蓋章的報價單也要附后，以便采購經(jīng)理審批。
其中比價表示例如下。






當(dāng)采購經(jīng)理看到上表時，第一反應(yīng)是KPI - 預(yù)算目標(biāo)（對于沒有預(yù)算制度的企業(yè)，采購經(jīng)理可以參考?xì)v史價格）沒有完成，那么這張單子可以被批準(zhǔn)么？
當(dāng)然不行。
接下來需要采購員再次議價。如果仍舊不達(dá)目標(biāo)，需要采購經(jīng)理直接與供應(yīng)商談判，或者另行開發(fā)新的供應(yīng)商，或者跟使用部門協(xié)商更換品牌，最終完成預(yù)算目標(biāo)。
但是如果這張單子金額很小而且確實(shí)預(yù)算做低了，采購經(jīng)理在確?？傮w預(yù)算目標(biāo)達(dá)標(biāo)的前提下，可以酌情簽字釋放。
成本分析表示例如下。





成本分析表一般使用在直材或者設(shè)備與土建類的采購中。采購經(jīng)理不但需要考察預(yù)算目標(biāo)是否完成，更重要的是考察最低價是否合理。
在本案中，三家供應(yīng)商在原材料的價格上差別不大，可以視為合理。但是在加工費(fèi)上，供應(yīng)商B要比A便宜25%，比C便宜13%。這時采購經(jīng)理需要讓采購員調(diào)查清楚，供應(yīng)商B加工的優(yōu)勢在哪里？可能是自動化程度高或者設(shè)備折舊完畢等等原因。
一切答案皆合理后，采購經(jīng)理簽字批準(zhǔn)。
3、抓供應(yīng)商
雖然很多外企強(qiáng)調(diào)責(zé)任人(ownership)的理念，即負(fù)責(zé)某一品類的采購員對該品類的供應(yīng)商開發(fā)、詢價、定點(diǎn)擁有一定的決策權(quán)，但是采購經(jīng)理如果不熟悉公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商或者核心供應(yīng)商，是不利于業(yè)務(wù)管控的。
所以采購經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常走訪供應(yīng)商，與供應(yīng)商交談，提前把自己的戰(zhàn)略思想（比如將來要優(yōu)先發(fā)展近地供應(yīng)商，實(shí)施JIT等等）和當(dāng)前面臨的困難（比如庫存太高，賬期壓力大）跟供應(yīng)商交流，以便盡早得到供應(yīng)商的支持。側(cè)面傾聽供應(yīng)商對您的公司和對口的采購員的評價，提前發(fā)現(xiàn)問題、規(guī)避風(fēng)險。
在公司需要開發(fā)新的供應(yīng)商時，采購經(jīng)理要敢于推薦優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，以便了解采購員在招標(biāo)和定點(diǎn)過程中是否保持了公平性和透明性。
4、抓項目進(jìn)度
采購經(jīng)理應(yīng)該學(xué)習(xí)QRQC（Quick Response Quality Check）的方法，每天早上跟每一位下屬溝通昨天任務(wù)的完成情況和今天必須完成的任務(wù)，及時為下屬提供解決方法，確保各項任務(wù)及時完成。如下表所示。





（1）針對上表中的任務(wù)1，采購經(jīng)理可以每天了解一下進(jìn)度，不必浪費(fèi)時間參與；
（2）針對上表中的任務(wù)2，采購經(jīng)理必須要知道在哪個環(huán)節(jié)進(jìn)度受阻，比如在認(rèn)證與評估環(huán)節(jié)，因?yàn)楣?yīng)商質(zhì)量工程師沒有時間考察新供應(yīng)商，導(dǎo)致項目拖延。這時采購經(jīng)理需要出面跟質(zhì)量部經(jīng)理溝通，協(xié)調(diào)資源。之后依舊讓采購員乙主導(dǎo)項目即可；
（3）針對上表中的任務(wù)3，采購員丙已經(jīng)搞不定了，采購經(jīng)理必須要親力親為。造成紅項的原因可能是ERP系統(tǒng)搭建混亂，采購員無法取到必要的數(shù)據(jù)，比如無法計算預(yù)算目標(biāo)完成率。這時為了追趕截止日，采購經(jīng)理需要全程指導(dǎo)采購員查閱所有紙質(zhì)文件，手動統(tǒng)計預(yù)算目標(biāo)完成率，最終完成季度部門KPI報告。
5、抓崗位技能評估
采購經(jīng)理應(yīng)該時刻關(guān)注員工技能與崗位要求的差距，盡快通過培訓(xùn)、指導(dǎo)等方式提升員工技能，才能保證績效。
下圖為常見的員工技能差距分析表。






表中傳遞的內(nèi)容如下：
（1）采購員甲是個工作經(jīng)歷不長的年輕人。語音能力比較好，但是采購技能比較欠缺，喜歡溝通和協(xié)作，是個值得培養(yǎng)的好苗子。采購經(jīng)理可以為其安排采購技能的培訓(xùn)，或者指定一位好師傅，幫助甲彌補(bǔ)不足；
（2）采購員乙是個工作蠻久的采購。由于英語很差，即使采購技能較強(qiáng)，始終沒有升遷機(jī)會，因?yàn)樗c人的溝通和協(xié)作都很差勁。對于這種員工，采購經(jīng)理可以強(qiáng)制他必須在1-2年內(nèi)苦學(xué)英語，同時給他做輔導(dǎo)，幫助他理解溝通與協(xié)作的必要性。如果1-2年內(nèi)不見效果，最終只能考慮辭退該員工；
（3）采購主管丙是一位升遷很快的主管，雖然工作經(jīng)驗(yàn)不是很多，但是他的語言能力超強(qiáng)，采購技能比較不錯，特別善于溝通和協(xié)作，能夠勝任一線管理崗位。在其進(jìn)一步積累工作經(jīng)驗(yàn)之后，采購經(jīng)理可以把他做為接班人培養(yǎng)。
（4）采購主管丁是一位“老”主管，語言能力不錯，但是采購技能跟此崗位技能比稍微弱了點(diǎn)，跨部門的協(xié)作也稍微差了點(diǎn)，培訓(xùn)下屬的能力也不強(qiáng)。采購經(jīng)理需要提醒他注意自己的短板，在工作中提升。
注:
在管理崗位，比如采購主管，一般不會出現(xiàn)紅項，除非前任領(lǐng)導(dǎo)真的是選錯了人或者新任領(lǐng)導(dǎo)想要換人。因?yàn)檫@部分人往往是因?yàn)闃I(yè)績突出、受人認(rèn)可才會被升遷。
反過來想，如果員工看到領(lǐng)導(dǎo)給自己打紅項，要判斷是不是請我走人的潛臺詞。
所以采購經(jīng)理給每一個人所打的每一個分?jǐn)?shù)必須慎之又慎，如果出現(xiàn)黃項或者紅項，必須能夠向員工解釋清楚，讓員工能夠接受，以免產(chǎn)生猜疑。
6、抓合規(guī)
有的經(jīng)理想說我把自己管好了就行了，員工犯錯需要自己承擔(dān)惡果。
然而現(xiàn)實(shí)中沒有這么簡單。
當(dāng)一位員工因?yàn)楹弦?guī)問題被舉報，為了自保，他往往會說是部門經(jīng)理指使他這么做的。雖然沒有任何證據(jù)，但是至少一半人會相信，另一半人會半信半疑。
那么怎么抓合規(guī)？小姜分享三個技巧。
（1）在比價時，檢查不同供應(yīng)商的報價單的格式是否過于相似。
串標(biāo)的供應(yīng)商一般都會露出馬腳，比如使用相同的格式，只是修改里面的幾個數(shù)字了事。
（2）大額的訂單或合同總是在你休假或者出差時被審批掉。
因?yàn)槟銓W(xué)到了管好團(tuán)隊的方法，有些采購員不敢讓你審批有貓膩的訂單。只能等到你休假或者出差時，找不那么嚴(yán)格的主管或者總監(jiān)批掉，企圖渾水摸魚。
所以除了監(jiān)控自己審批的訂單，采購經(jīng)理還應(yīng)該查看別人替你審批的訂單或者合同，以便發(fā)現(xiàn)不合規(guī)的蛛絲馬跡。
（3）對比歷史價格。
有些采購員知道KPI的規(guī)則，以為完成KPI就萬事大吉了。
在采購預(yù)算較為寬松的項目上，提高價格、意圖牟利。
所以采購經(jīng)理要查看歷史采購價格，看看價格有沒有上漲。如果上漲，要求采購員說清楚為什么上漲，要時刻保持警惕。
綜上所述，采購經(jīng)理必須充分掌控整個部門的工作和人員，才可以考慮完善流程、適當(dāng)授權(quán)并為員工制定激勵政策，以便錦上添花。
好了，今天的分享就到這里！
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