美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以作好工作。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業(yè)對人才和人力資源管理的重視。

為了挑選適合自身發(fā)展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

誠信品質

這是名企用人的一個基本點和出發(fā)點，也是首要原則。名企在聘員工時，u201c誠信u201d是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業(yè)水平再高，工作能力再強，企業(yè)也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發(fā)現(xiàn)員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會再給他們第二次機會。

團隊精神

許多名企都尊崇u201c員工就是合伙人u201d、u201c企業(yè)就是大家庭u201d的管理理念。他們并不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的u201c中才u201d，經過企業(yè)全方位培訓，融合麥當勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

創(chuàng)新激情

企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng)新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現(xiàn)任工作，更重要的是要有創(chuàng)新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種冒險精神和創(chuàng)新意識，使得微軟能夠成為計算機業(yè)中的u201c藍色巨人u201d。

發(fā)展?jié)撃?br>
名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發(fā)展?jié)撡|。飛利浦公司對員工進行業(yè)務評估工作時，除業(yè)務評估外，還對員工做潛能評估，而后針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現(xiàn)了員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

學習能力

許多知名企業(yè)十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業(yè)生時，企業(yè)往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對于自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統(tǒng)培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

融合程度

企業(yè)在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即u201c堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革u201d。

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其u201c戰(zhàn)略職位u201d進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區(qū)性的企業(yè)領導人、貿易部門的負責人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，u201c10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干u201d。

在領導人選拔方面，很多大公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴。雖然與這類國內知名的獵頭服務公司的合作是跨國公司的必須，但DRH公司的負責人還是說：u201c我們大多數(shù)領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的u201d。一大批長期穩(wěn)定的人才才能保持住和合作伙伴的關系。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購，企業(yè)還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

中國加入WTO以后，隨著經濟的發(fā)展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現(xiàn)大幅上升，再加上很多國內企業(yè)也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經營戰(zhàn)略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉變?yōu)槔弥袊罅康募夹g人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發(fā)基地和營銷中心。

為了適應這樣的戰(zhàn)略，跨國公司內的人才需求重點將實現(xiàn)從簡單的制造工人向研發(fā)人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發(fā)力量和對技術和管理人才的爭奪。這些大公司到名牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現(xiàn)，同時與獵頭公司保持好的合作關系，國內較好的有烽火獵頭，等。

跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度的培養(yǎng)。而本土員工除了要求跨國公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企業(yè)能否給他們提供一個施展自身才能的舞臺。鑒于此，很多在華跨國公司已經開始向高?；蚴桥嘤枡C構發(fā)出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯(lián)辦MBA班等，選擇獵頭公司也更傾向于選擇像烽火獵頭這類中國大陸本土的著名的獵聘服務公司。這都表明，跨國公司過去u201c高高在上u201d的用人心態(tài)，已越來越趨于平和。